作者｜山少爺
不得不說，近兩年從大、小環(huán)境來看都是多事之秋。在諸多不利因素的共振之下，環(huán)保行業(yè)也出現(xiàn)了裂痕。最近，業(yè)內備受關注的一條裂痕就是，文劍平等四位碧水源股東因未能如期完成業(yè)績承諾補償約定需補償碧水源公司約10.04億元一事。目前4位股東只支付了2.98億補償款，尚有約7.06億元未支付。文劍平等4人在回函中表示，因自有資金不足，按時全額補償存在較大壓力，資金籌措需要時間，剩余不足部分將不晚于2023年5月8日向公司進行補償支付。對"緩沖一年"的想法，碧水源官方尚未明確予以認可。盡管這幾年環(huán)保行業(yè)一直處在暴雷高發(fā)期，人們已經習慣了在硝煙中前行；但碧水源的這事兒的動靜還是引發(fā)了圍觀和熱議。畢竟四人一下子掏出10個「小目標」的現(xiàn)金，不是一件輕松的事兒。對此，也有不少青友希望青山產業(yè)評論進行深度解讀，同時展開來講講碧水源這家公司。針對環(huán)保企業(yè)的研究一直是青山產業(yè)評論重點關注的方向，碧水源又是環(huán)保領域不可不談的企業(yè)，所以寫了這篇長文。那么，10億補償的背后究竟是怎樣的一場賭局？碧水源20年跌宕起伏的發(fā)展歷程又給行業(yè)帶來了哪些啟示？本文就此展開，以客觀事實和數據成文，無意褒貶，重在價值，謬誤疏漏之處還請指正。01
賭局的本質和代價
所有命運贈送的禮物
早已在暗中標好了價格
一些文章中把碧水源此次事件定義為“文劍平等股東與中交對賭失敗”，這是慣常的、籠統(tǒng)的說法。個人認為定義為失利更準確些，這個事件是不能單拿出看的，要放在整個碧水源的發(fā)展歷程乃至環(huán)保行業(yè)的背景下全面剖析。準確地說，這場賭局是文劍平等自身與自身的賭局，因為就三年的業(yè)績承諾而言，對賭的風險只存在于文劍平等股東一方，且對賭的結果看起來在一定程度上由文劍平等自身掌控。賭局的結果只有兩種，承諾達成，則各自相安無事，承諾未達成，由文劍平等四人補足差額。從目前的結果來看，桌面上的敗局已經顯而易見，而更讓當事人揪心的是，賭局還沒有結束，還有最后一局（2022年）的考驗，且從當前的大小環(huán)境看，最后這一局的態(tài)勢更加不容樂觀。我想這種發(fā)展態(tài)勢是出乎文劍平等四位股東的意料的，出現(xiàn)補償的情況是可能的，但補這么多是出乎意料的。因為，主導這場賭局發(fā)展過程的是一組可控因素和不可控因素，可控因素是：碧水源接入央企平臺后，原來的緊迫局勢有了很大的扭轉，這使得碧水源在財務狀況和經營狀況上從失速重新走向了可控，這種轉變在第一局對賭的成功中已經得到了印證。不可控因素是：疫情等因素引起的市場波動，這使得公司才從重癥監(jiān)護室推出來，在需要靜養(yǎng)的當口，正好撞上了非常不利的突發(fā)狀況。這組因素構成了這場賭局中極富戲劇性的一面，前者幾乎可以保證穩(wěn)操勝券，而后者可能帶來致命的打擊；前者的概率更大，后者的概率較小；前者讓決策者做出了選擇，后者改變了局勢。我想這是這次事件中最應該復盤的的地方，事物的發(fā)展或者是公司的經營，都是在可控因素和不可控因素中進行的，所以人們常常說一句話，“盡人事，聽天命”，人事就是可控因素，天命就是不可控因素。關于本次事件，文劍平等股東就沒有考慮疫情等外部環(huán)境因素嗎，以行業(yè)頂級玩家的算力不可能考慮不到，那為什么還要冒著風險來賭呢？這就要回到事情的前面一個環(huán)節(jié)了，即遭遇2018年政府去杠桿之后的碧水源陷入了“不得不賭”的債務危機中。彼時，文劍平進行了頻繁的股權質押，至2019年4月底已累計質押大約59,528萬股公司股份，占其所持有公司股份的82.97%，資金需求迫在眉睫。中交的紓難對這個時候的碧水源簡直是巨大的轉機，而在這樣的處境下，文劍平等做出業(yè)績承諾也就合乎情理了。畢竟，在2018年的債務風波中至今還有玩家“求賭不能”。有一句話可以很好地詮釋文劍平等此次的補償——“所有命運贈送的禮物，早已在暗中標好了價格”。從失控到巨額補償，碧水源公司以及文劍平等核心股東在近幾年的表現(xiàn)可謂是節(jié)節(jié)失利，這與當年環(huán)保第一股的赫赫威名和資本市場的深切期許已經截然不同。據胡潤百富榜顯示，2021年文劍平以69億元身價位列《2021年胡潤百富榜》第1089名，財富與2020年的75億身價相比，縮水了11億元。碧水源公司方面，2017年到2021年公司營收分別為137.7億、115.2億、122.6億、96.18億、95.49億；凈利潤分別為25.09億、12.45億、13.81億、11.43億、5.84億。碧水源從籍籍無名到標桿龍頭，再到歸編央企，這中間究竟經歷了怎樣的時過境遷？環(huán)保行業(yè)又該如何借鑒其中的得與失？很值得從頭到尾做一次深度的復盤。
02
碧水源崛起的三要素
個人資源+機遇把握+資本助力
當下碧水源被提及，已經是作為“混改典型案例”出現(xiàn)了，而在混改之前、在債務危機之前、在失速于PPP之前，碧水源被提及時，則是“京城大膜王”、“創(chuàng)業(yè)板第一股”、“水處理技術專家”云云。碧水源創(chuàng)立于2001年，以自研自產的膜技術起家，后來很快成為了國內水處理技術領域的膜派龍頭。到2010年，創(chuàng)立僅十年的碧水源成功登陸創(chuàng)業(yè)板，并在上市首日成為滬深兩市的第一高價股，創(chuàng)始人文劍平由此躋身富豪行列，一度成為創(chuàng)業(yè)板首富。從最初的百十來萬起家，用十年時間就成為一個細分領域的絕對龍頭，碧水源的崛起可以說是異軍突起，其崛起的速度之快、造就的聲勢之巨，業(yè)內至今只此一例，文劍平也由此成為了環(huán)保行業(yè)的傳奇人物。毋庸置疑，碧水源是環(huán)保行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)、標桿企業(yè)，是值得研究和學習的尖子生。不過，我們學習尖子生，不能只盯著他的分數望洋興嘆，而是更應該關注他取得高分的學習方法。碧水源這名尖子生能在短期內拔得創(chuàng)業(yè)板頭籌，關鍵在于3個方面：1、文劍平早年的資源積累
在各種傳奇故事里面，以一個碗開局打下江山的情況是有的，但大多數情況下是有基礎資源的，只不過很多時候為了強化故事的傳奇性，抹掉了事物真實發(fā)展的邏輯性。碧水源也不例外，其快速崛起的首要因素在于創(chuàng)始人文劍平早年的原始積累。在60后環(huán)保企業(yè)家里面，文劍平并不是最早出道的，但屬于最早登上了創(chuàng)業(yè)巔峰的一個。創(chuàng)立碧水源的時候，62年出生的文劍平已經接近不惑之年了。在此之前，文劍平的主要經歷有三段，中南林業(yè)學院求學、國家科委任職、澳大利亞留學，主要發(fā)生在上世紀80、90年代，前后歷時20多年。要知道這段履歷放在當時，即使不創(chuàng)業(yè)也是可以快速變現(xiàn)致富的。而真實的情況是，這段履歷為后來的一飛沖天打下了基礎、做足了準備。在國家科委任職期間，文劍平認識到，中國落后的原因是產業(yè)化能力跟不上和缺乏世界性眼光，這一認知促使已經官至科技部社會發(fā)展司副司長的他在1998年決定出國留學，學習國外領先的環(huán)保技術和理念。從這一人生道路上的抉擇看得出來，文劍平的志向不在于按部就班地在仕途上攀爬，而是有更大的目標。在留學期間，2000年悉尼奧運會采用MBR技術處理污水讓文劍平找到了那個“更大目標”下的抓手。2001年，在獲得澳大利亞新南威爾士大學市政工程水資源管理博士學位以后，文劍平回到中國，雖然在回國前，已經有一些政府部門發(fā)出邀請，并提前安排好了職位，但他還是選擇了創(chuàng)業(yè)。據公開資料顯示，在文劍平留學期間，有北京市的領導去澳大利亞考察，就曾動員他利用水處理技術進行創(chuàng)業(yè)。可以看得出來，創(chuàng)業(yè)之前的這段履歷，讓文劍平在人脈、視野、認知水平和專業(yè)能力上完成了超常的蛻變，而這些都將為后來碧水源的發(fā)展發(fā)揮關鍵作用。比如，文劍平后來表示，碧水源早期的很多項目是他通過給書記市長寫信爭取來的，對于這些項目，文劍平會做大量的研究，力證碧水源的技術方案的可行性。如果沒有創(chuàng)業(yè)前在國家部門以及學術機構的背景，這樣的方法怕是難以奏效的。再比如2003年，創(chuàng)業(yè)僅兩年的碧水源即獲得了由科技部和中關村高科技園區(qū)提供的118萬元資金。此外，碧水源的核心團隊也與早期的人脈積累有關。當然，最重要的是這段履歷中的國際視野和超前認知讓碧水源抓住了MBR技術在國內推廣的紅利。后來的發(fā)展證明，這是助力碧水源走向巔峰的關鍵因素之一。2、機遇的準確把握
除了主觀條件的優(yōu)越，碧水源的成功還得益于抓住了MBR技術在國內廣泛應用的機遇。當時國內MBR技術的發(fā)展方興未艾，是這條賽道絕佳的切入時機。膜在環(huán)保行業(yè)是一個特點極為鮮明的工藝，因為它具有很強的兩面性，一面是極好的效果，出水穩(wěn)定、排放標準高；另一面是價格很高，讓大型項目望而卻步。如此鮮明的長板和短板，行業(yè)里對膜工藝一直心存懷疑。有人認為膜技術太過于局限，無法大規(guī)模應用，所以不具備太強的商業(yè)價值；而另一部分人看到了這局限性中帶來的機遇。什么叫機遇？能解決難題就是機遇，解決的難題越大越難，機遇就越大。把好工藝做穩(wěn)定性大幅提升，成本大幅縮減，能夠大幅度拓展其應用場景，就是一個千億級的商業(yè)機遇。這個機遇，碧水源牢牢抓住了。恰如其分的進場和過硬的綜合能力，讓碧水源快速成為了這個細分領域的開拓者和領頭人。先發(fā)優(yōu)勢給碧水源帶來了諸多好處，碧水源由此成為了我國關于膜生物反應器技術標準核心參與單位，并且最實現(xiàn)了膜技術在國內大型市政項目中的應用，更成為了2008北京奧運指定水處理技術提供單位。之后，碧水源以膜產品為跳板，很快就在水務領域站穩(wěn)了腳跟，在國內膜法水處理市場中，碧水源的份額占到70%以上，膜技術上的獨特優(yōu)勢讓碧水源有了在水處理領域征討四方的大殺器。碧水源之所以能成為膜派龍頭，除了以敏銳嗅覺把握住了先發(fā)優(yōu)勢，還有一個重要的原因是，與跨國巨頭在國內市場的角逐中，發(fā)揮了主要作用。在碧水源開拓國內膜技術市場的過程中，跨國巨頭同樣嗅到了這一商機。2006年3月，已在污水處理領域的GE出資7.6億美元收購了膜技術領先的加拿大澤能，西門子則在2005年收購了水務巨頭美國美凈，2007年6月，陶氏化學收購浙江歐美環(huán)境工程有限公司。在和國際巨頭們狹路相逢的競爭中，碧水源的殺招可謂是穩(wěn)準狠：一是加強成本優(yōu)勢，在效果差不多的前提下，碧水源的產品價格可以做到比對手低很多；二是提高響應速度，碧水源可以更快速地提供全服務，而跨國公司因為很多設備都在國外生產，服務反應也就比較慢。碧水源通過這兩大殺招把產品的競爭力大幅度提升，最終實現(xiàn)了對國際MBR巨頭美國GE的逆襲。在與國際巨頭的較量中，碧水源奠定了在國內膜界的地位，也推動了MBR技術在國內的廣泛應用以及膜產品的國產化、規(guī)模化。一家企業(yè)能在一個領域的發(fā)展中由此貢獻，可謂是居功至偉。而以上這些拓荒級的成就成為了后來助力碧水源登上環(huán)企市值巔峰的有力題材。這些成就產生的效應之強，不但輕松推動了碧水源的上市，甚至產生了“用力過猛”的副作用。3、資本的充分運用
碧水源能成為尖子生的另一個重要心法就是發(fā)現(xiàn)機遇并快速抓住占據優(yōu)勢地位，因為機遇這種東西只看到、抓不到是沒用的，而碧水源能夠實現(xiàn)“快速捕捉”的關鍵就在于對資本的充分運用。在碧水源成為膜派龍頭的過程中就借助了資本的力量，據文劍平后來在訪談中講到，"碧水源當年研發(fā)成功第一代膜技術后，公司想通過自己的本身的利潤來實現(xiàn)產品質量飛躍，但根據測算這可能需要兩三年的時間。后來在資本的幫助下組建了國際頂級水平的新團隊，很快實現(xiàn)了第二代更新，使膜絲的處理效率、穩(wěn)定性比肩于三菱、GE等國際知名品牌的產品。"而在碧水源后期的發(fā)展中，對資本的運用就更加深度了，在2017年的媒體采訪中，據碧水源常務副總裁兼董事會秘書何愿平介紹，“碧水源自上市以來，通過首發(fā)上市、定增及股權激勵等途徑在資本市場合計融資近百億”。文劍平曾對媒體表示，"資本其實就是翅膀，要看清楚資本對實業(yè)的促進作用，要充分的利用翅膀效應。不管是技術投資還是市場拓展都需要資金，如果不利用資本的幫助公司會發(fā)展的很慢，會很容易被其他企業(yè)超越“。資本市場不僅給碧水源帶來了資金，也給公司帶來了開拓更大市場的模式。從借助資本到掌握資本后，碧水源得以采用和各地政府參股成立水務聯(lián)營、合營企業(yè)的模式進入當地市場、發(fā)展當地水務市場，其中的典型案例就是云南水務。
03
上市后的碧水源面臨兩難
細分領域見頂+高估值包袱
碧水源20年的發(fā)展歷程，表面上看是以PPP暴雷為節(jié)點的，而實質上是以上市為節(jié)點的。上市后，碧水源很快面臨兩方面的難題。一方面是：
因為上市前后，公司的增長動力、增長模式、股東訴求、發(fā)展方向、行業(yè)狀況、政策環(huán)境均發(fā)生了明顯的變化。其中最緊要的一點是背負了巨大的外部期望后，碧水源的動作沒有那么輕盈了。前面講到，各項具有傳奇性的成就不但把碧水源推到了市值的巔峰，甚至還產生了“用力過猛”的副作用，這個副作用就是資本市場的期望值同時也被拉到了極點，一直是駕馭資本的碧水源由此背上了被資本市場賦予的包袱。拿了資本市場的錢，就背負了更多別人的期望。原來缺錢花是難題，融資后錢怎么花成了難題。另一方面是：
經過多年的發(fā)展，膜技術領域本身面臨見頂，而上市前后，碧水源在這一領域已經有相當的占有率。環(huán)保行業(yè)細分領域眾多，每個細分領域的市場容量規(guī)模有限。即便你選擇的領域市場容量足以誕生巨頭，但行業(yè)里競爭激烈，大多數技術很難實現(xiàn)壟斷性的效果。再加上設備公司在環(huán)保行業(yè)的商業(yè)生態(tài)中處在供應商的位置，很多時候有沒有訂單取決于和大的工程公司的合作，換句話說就是受制于人。膜技術是碧水源的護城河，但護城河是防守用的，要想做大光有護城河還不夠，還需要有大規(guī)模的殺器用來進攻和開疆拓土。即便擁有了絕對的技術話語權，在行業(yè)過得比其他設備公司要體面些，但碧水源仍然面臨一個同行都會遇到的大難題，如何實現(xiàn)在規(guī)模上實現(xiàn)質的飛躍。顯而易見，這兩方面的問題由都指向了一個方向，即拉長戰(zhàn)線、擴大戰(zhàn)場，當時的處境下這幾乎唯一的選擇。對此，文劍平曾在一次采訪中用"醫(yī)院"作比喻，給出了回答。他認為以往的碧水源如同一家治水環(huán)境疾病的?？漆t(yī)院，而現(xiàn)在正在向大環(huán)境產業(yè)里的綜合性'三甲醫(yī)院'轉化，這家醫(yī)院能夠綜合參與綜合生態(tài)環(huán)境的治理，包括固廢、危廢以及照明節(jié)能、生態(tài)工程建設等。也就是說，碧水源要從做膜技術的專家走向綜合環(huán)境服務商，從專精走向全面，從做強走向做大，從輕資產為主走向重資產，如此才能匹配繼續(xù)增長的期望。至于如何形成綜合性"三甲醫(yī)院"的能力，文劍平表示："可能需要借助資本在某個細分領域的Top5里面有所動作。"基于此，碧水源開始投資、并購，拉長了戰(zhàn)線，其中有久安集團和良業(yè)環(huán)境等公司，這一動作讓碧水源補齊了工程方面的能力。當然，這些仍然是常規(guī)模式的增長，碧水源需要登上一列更快的車。巧合的是，這列快車在碧水源上市4年后即呼嘯駛來。對于環(huán)保產業(yè)的PPP，文劍平是持擁抱態(tài)度和美好憧憬的，在采訪的過程中他曾表示， "好的PPP婚姻應該是'高富帥'和'白富美'的結合，地方政府是'高富帥'，'白富美'則是經營公開透明(白)、資金實力雄厚(富)、技術過硬(美)的企業(yè)，而碧水源就是這種'白富美'的代表。"但事實證明盤子越大，操盤的難度就越大，在PPP的驚濤駭浪里，碧水源沒能再次輕松駕馭，反而陷入了其中。總之是，從一家高科技公司變成了一家工程公司后，碧水源不酷了，也不輕盈了。04
碧水源市值大幅縮水的背后
設備、工程二選一的魔咒
隨著工程業(yè)務的增加，碧水源的毛利在急速下降，更要命的是資金壓力也與日俱增，大量的墊資和借貸讓碧水源的身軀越來越沉重。公司和人的身體是一樣，當你覺得行動越來越沉重的時候，一定是一些指標發(fā)生了不協(xié)調的變化。在重資產的方向上大步邁進的過程中，碧水源的業(yè)績實現(xiàn)了增長、利潤也實現(xiàn)了增長，但市值卻在大幅度縮水，從巔峰的600億跌沒了一大半。背后的原因是什么？——碧水源賺錢的效率下降了，從數據看來，碧水源已經不那么賺錢了。在數據的更深一層是，碧水源的商業(yè)模式和企業(yè)內核已經發(fā)生了轉變，從高毛利、輕資產的科技公司轉變成了一家在環(huán)保行業(yè)舉目皆是的低利潤、高負債的重資產公司。原來的600億市值映射的是一家科技龍頭公司，而如今的百十來億映射的是一家工程公司、運營公司。這種轉變資本市場感知到了，而文劍平則更加感知到了資本市場的感知。因此，碧水源和文劍平后來在一些場景下都在勉力地強調公司的科技屬性，以期挽回外界基于科技內涵給予的高估值。在歷年的年報中，碧水源對自身核心競爭力的表述中，一直處在第一位的就是它的技術創(chuàng)新優(yōu)勢。公司更是對外宣言，立志成為一家有靈魂的創(chuàng)新型環(huán)保領軍企業(yè)。文劍平在接受媒體采訪時也曾多次提到："技術創(chuàng)新是碧水源的靈魂"。在頭部環(huán)保企業(yè)里面，碧水源的確是有特殊技術的一家，但在業(yè)績構成中看，“科技靈魂”所占的比重幾乎是錦上添花的存在了。文劍平曾在多種場合呼吁和推動提標改造和資源化，這其中多少都有為自家生意吆喝的成分，很難說是完全出于公心。而這種呼吁很大程度已經脫離了行業(yè)的客觀發(fā)展規(guī)律，求之心切也說明其勢已成強弩之末。從碧水源上市后的一連串動作能夠看得出來，上市后碧水源一直在面臨設備和工程的兩難抉擇。一直以來，設備公司做工程就會走向消亡的魔咒一直存在，所以設備和工程經常是擺在大家面前2選1的問題。之所以會出現(xiàn)這樣的選擇困境，是因為從設備或者說一家高科技公司到一家工程公司，這其中會導致公司兩個負面的問題：一是資金使用效率的降低；二是回款風險的增加。只要沾手工程，這二者幾乎是同時出現(xiàn)的風險，碧水源在這一風險上的把控不力是后來出現(xiàn)危機的直接原因。設備和工程并非不能共存，其實一路走來，碧水源一直都在用膜講故事，都在用膜撬動一切，這是碧水源專屬的杠桿，只是有點用過頭了，以至于把“核心科技”都湮沒了。05
資本是把雙刃劍
碧水源最終還是被割到了
碧水源能夠實現(xiàn)快速增長，除了專業(yè)素養(yǎng)過硬，還在于善于借助資本的作用。但同時無數商業(yè)案例證明，資本是把雙刃劍，用好了黃金萬兩，用不好深淵萬丈，一些時候不被割殘，也難免被剌到口子。對于資本的雙面性，文劍平是有深度清晰的認知的，他曾在公開講到，“資本本身是一把雙刃劍"，"資本利好用了可以幫助實業(yè)做強做大，但利用不好也會阻礙自身的發(fā)展"，"做實業(yè)的人千萬不要變成資本的奴隸"……一篇報道中寫道：在寄希望借力資本翅膀騰飛的同時，文劍平也不忘強調正確把握資本對公司成長速度和方向的影響，"最根本、最核心的問題就是在'強'字上面下功夫，而這個'強'，對于碧水源來說，就是要以創(chuàng)新為靈魂，站在國家戰(zhàn)略高度上，不斷研發(fā)出業(yè)界前沿的技術。"但常在河邊走哪有不濕鞋，在前期的發(fā)展中，碧水源對資本的運用是非常成功的，但最終還是栽在了PPP上面。2018年的PPP風波成為了一眾環(huán)保頂級玩家的滑鐵盧，大家犯了同一個錯誤，即杠桿使用過度。后來文劍平自己總結說，"遭遇債務危機也有企業(yè)自己的因素。一是對金融市場的理解不夠，對股市"雙刃劍"的屬性理解不夠，股票質押安全"防火墻"不夠高；二是發(fā)展步子邁得太快。"在面對媒體采訪中，文劍平坦言，"說得好聽一點就是發(fā)展愿望太強烈，大家都要50%、70%的增長，動不動就要做一千億、一萬億。應該慢慢來，一步一步走得扎實一點，別把負債搞那么高。"多少年以后回憶起環(huán)保行業(yè)2018年這段歷史，一定會有不少企業(yè)家的感慨唏噓。
06
混改的大浪潮下
碧水源歸編央企
在經歷了模式的改弦更張、市值的大起大落、PPP的翻江倒海之后，碧水源傷到了元氣也識得了時務，投身央企平臺幾乎是唯一的出路。一方面公司的債務危機亟待解決，另一方面市場的格局已經較從前有了巨大的改變，在國央企入主環(huán)保產業(yè)的大勢之下，混改幾乎成為民企不法繞開的時代之路。文劍平在采訪中講到，“作為民企，不能內生定力，外聯(lián)共生，就會是一葉孤舟，在茫茫大海，前面旁邊都是航空母艦"，"在融資方面，民企的成本太大了，太難了”。"面對這種天然的弱勢，民營企業(yè)要想長遠發(fā)展，需要找到外聯(lián)共生的出路。碧水源選擇與國企合作，即是基于這樣的考慮。力圖改善發(fā)展環(huán)境，尋求發(fā)展條件"，文劍平坦言。最終，在對川投投石問路之后，碧水源登上了中交這艘航母。混改的好處自不用說，除了對債務問題解圍紓難，中國城鄉(xiāng)在"平臺、資金、全產業(yè)鏈"上的優(yōu)勢與碧水源在"技術、設備、運營"方面的優(yōu)勢，可以形成強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補。由混改形成的優(yōu)勢，在政治站位、技術實力、市場前景、人才資源等各維度都升級到了行業(yè)頂級配置。當在實現(xiàn)策馬奔馳之前，還有一個關鍵條件就是，在團隊協(xié)作上雙方要捏成一個拳頭，這其中還有很多方面要磨合調理。原來企業(yè)的核心宗旨以“搞錢”為主，混改后則要以"綠水青山就是金山銀山"為主，這一切換必然會牽動企業(yè)的理念、風格、管理也都做出改變。混改不是一場婚禮，而是一場婚姻。婚禮可以裝點和粉飾，婚姻要求追求真相，其中必然要涉及兩種習慣、兩種理念的融合。簽約握手的一瞬間，未來的一切都是美好的，但這個美好是儀式性的、轉瞬即逝，而過日子需要耐心和包容。強強聯(lián)合往往是從外面看起來的效果，環(huán)保行業(yè)炒出來這些CP，最后能不能過得下去、過得好還是個問題，也有待觀察。我想“過得下去”是可以的，因為主導混改浪潮的是大環(huán)境；而“過得好”是個很值得觀察和研究的課題，青山研究院會對這個課題保持關注。時代趨勢、浩浩蕩蕩，究竟是"國進民退"好還是"民進國退"好已經沒有討論的意義了，重要的是讓環(huán)保事業(yè)能夠進行下去，不管是解決民企的債務問題還是達成國企的戰(zhàn)略協(xié)同，混改都會在這一大的宗旨下寫進環(huán)保產業(yè)的歷史。
07
結 語
碧水源浮沉20年的啟示
回顧碧水源20年間的浮沉起落，感觸良多。20年間，碧水源從創(chuàng)業(yè)板傳奇走向了央企子公司，創(chuàng)始人文劍平從不惑之年走到了耳順之年。我們無從評價企業(yè)一路走來的對錯，也無從臧否企業(yè)家經營管理的高低，更應該從中吸取經驗、獲得啟示。很多時候，我們更樂于關注故事最精彩、最跌宕的高潮部分，但其實高潮前的那段平靜才是最重要的、最有力量的。所以，當我們回過頭書寫我們自己的故事時，更應該專注那段平靜期的積累。從創(chuàng)業(yè)的角度看一家企業(yè)，單從失敗和成功去看是膚淺的，因為當我們深入下去會發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)的浮沉起落很大程度上是時代的投影，我們回溯歷史并從中找到投影的邏輯和規(guī)律才是最應該做的。把握機遇、順勢而為是過于樸實的結論，深猛扎根、提升認知、勇于探索才是我們最需要的。就創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經營而言，發(fā)展的路線一定在可控因素和不可控因素中展開，我們所能做的就是盡可能多地把握可控因素，比如現(xiàn)金流。企業(yè)的戰(zhàn)略方向是件很難的事，沒有誰能保證絕對走對，但排除干擾是提升決策效率的關鍵。這篇文章到這里就寫完了，但總覺不能詳盡，也不可能詳盡。人世有代謝，往來成古今。一代創(chuàng)業(yè)者開始陸續(xù)退場，但"中華不碧水，吾輩誓不休"的精神值得永久傳承。
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