理想的研發(fā)設(shè)計部門職責(zé)應(yīng)該是：負(fù)責(zé)自主創(chuàng)新與研發(fā)，為客戶提供尖端技術(shù)和產(chǎn)品；開展國內(nèi)外技術(shù)合作，以及先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)、消化、應(yīng)用和系統(tǒng)集成；為投資拓展、工程建設(shè)、運營服務(wù)等提供系統(tǒng)性的技術(shù)支持，如投資拓展過程中的技術(shù)盡調(diào)與評估、投標(biāo)技術(shù)方案編制；協(xié)調(diào)處理技術(shù)相關(guān)的突發(fā)事件和重大事故；新建、改擴(kuò)建項目的技術(shù)論證和技術(shù)管理；審核存量項目改擴(kuò)建計劃，包含建設(shè)水平的制定、工藝路線的確定、設(shè)備的技術(shù)規(guī)格參數(shù)、咨詢設(shè)計單位的管理、設(shè)計優(yōu)化等。

但據(jù)我們觀察，“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感”，國內(nèi)很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)并不具備自主研發(fā)尖端技術(shù)的能力與條件，所需技術(shù)大部分從市場采購，他們擁有的專利數(shù)不僅少，而且多為實用型，創(chuàng)新性不夠；雖然成立了相關(guān)部門，但大多干的技術(shù)管理工作，對投、建、運的支持力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

以我們服務(wù)過的某全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)為例，盡管營業(yè)收入已近70億元，但當(dāng)年的研發(fā)投入不足1000萬元，專利申請數(shù)區(qū)區(qū)40件，且63%的為實用新型專利，含金量較高的發(fā)明型專利僅占30%，其中又只有25%的進(jìn)行了商業(yè)應(yīng)用（見圖1）。

造成以上問題的原因很多，主要有兩個：一是國內(nèi)生態(tài)環(huán)保行業(yè)之前一直處于簡單、粗暴的“跑馬圈地”時代，強(qiáng)政府關(guān)系和低成本融資成為這一階段企業(yè)制勝的“不二法寶”，這種“浮躁”的大環(huán)境導(dǎo)致很多企業(yè)“重投建、輕技運”；二是創(chuàng)新型和革新型技術(shù)投入周期長，回報不明顯，很多企業(yè)尤其是三年任期制下的國企高層們?nèi)狈ψ銐蚰托?，容錯機(jī)制缺失也讓他們對高風(fēng)險的研發(fā)投入持謹(jǐn)慎態(tài)度，這從生態(tài)環(huán)保領(lǐng)域的上市企業(yè)的研發(fā)投入占收入的比重可見一斑（見圖2）。

我們也注意到，很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)研發(fā)活動的起點并非由戰(zhàn)略驅(qū)動，更多來自工程、運營等業(yè)務(wù)上的具體問題，技術(shù)研發(fā)則處于配合和支持其他部門的位置，引領(lǐng)性不足（見圖3）。由于缺乏對公司未來發(fā)展的前瞻性思考，他們也并未對各細(xì)分市場的發(fā)展趨勢、競爭對手、客戶需求、政策法規(guī)等進(jìn)行深入分析，明確的產(chǎn)品規(guī)劃包括產(chǎn)品類型定義、定位以及如何與競爭對手實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略等也就無從說起。

這樣帶來的直接后果就是同質(zhì)化競爭愈演愈烈，價格戰(zhàn)時有發(fā)生，不僅影響企業(yè)的盈利水平，也對后期的運營帶來隱患。由于缺乏有門檻的技術(shù)壁壘，一些環(huán)保項目的招標(biāo)活動動輒十幾家甚至數(shù)十家企業(yè)參加（見圖4），而針對一些技術(shù)難度大的項目，要么無人問津不敢接手，要么接手了之后最終陷于無計可施的尷尬境地。

國內(nèi)生態(tài)環(huán)保企業(yè)“重投建、輕技運”的問題由來已久，由于沒有將研發(fā)設(shè)計放在一個正確的位置與高度，導(dǎo)致總部-事業(yè)部-項目公司的研發(fā)設(shè)計定位不清，該總部牽頭做的沒人做，該項目公司負(fù)責(zé)的，由于目的明確、相對簡單，各級主體“搶著做”，原本有限的技術(shù)資源散亂在內(nèi)部的各個層級和角落，沒有形成各司其職、各盡其責(zé)、上下一致的合力。

另外我們也注意到，有些生態(tài)環(huán)保企業(yè)通過新設(shè)或并購擁有了自己獨立的技術(shù)公司，其初心是：一方面服務(wù)內(nèi)部，為各業(yè)務(wù)條線的項目提供技術(shù)支持，提升研發(fā)創(chuàng)新、技術(shù)支持、設(shè)備集成等方面能力；另一方面服務(wù)外部，通過內(nèi)部項目總結(jié)經(jīng)驗，形成有自身特色的技術(shù)/產(chǎn)品方案/體系，拓展外部市場，成為公司輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的踐行者與引領(lǐng)者，帶來新的收入與利潤增長點。

然而實際情況是：這些技術(shù)公司要么是“扶不起的阿斗”，經(jīng)營多年，干的仍然主要是公司內(nèi)部的那些業(yè)務(wù)，有些甚至“只外包不實干”，成為名副其實的“二道販子”，徒增成本之外，對企業(yè)沒有太多增值（見圖5）；要么是“眼睛全往外看”，一心想的是如何開拓外部市場，對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)“不聞不問不參與”，例如針對一家全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，下屬技術(shù)公司超過80%的技術(shù)人員都在做外部市場，只有不足20%的人偶爾會參與內(nèi)部項目，8條業(yè)務(wù)線只有1條業(yè)務(wù)線形成了標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)方案。

究其原因我們發(fā)現(xiàn)：一方面，這些企業(yè)沒有對內(nèi)部市場交易進(jìn)行合理設(shè)計，技術(shù)公司經(jīng)常發(fā)現(xiàn)內(nèi)部市場甚至比外部市場還難干，內(nèi)部市場遲遲打不開，尚在生存線苦苦掙扎；另一方面，總部對這些技術(shù)公司的定位、引導(dǎo)經(jīng)?！巴顺跣摹?，技術(shù)公司不得不為之，過早、過多的強(qiáng)調(diào)利潤回報，導(dǎo)致這些科技公司只能想方設(shè)法的找市場找收入找業(yè)績，沒有精力投入到“費時費力”短期內(nèi)還不一定見成效的科技創(chuàng)新工作。

“我們在全國建了上百個污水廠，但每個污水廠都不太一樣，這給現(xiàn)在的運營帶來了巨大挑戰(zhàn)，也不利于規(guī)模效應(yīng)，將來的智慧化、數(shù)字化水廠改造也是一個問題。如果我們在前期有更加標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計方案，比如3萬噸、5萬噸、10萬噸的污水廠應(yīng)該建成什么樣子，公司內(nèi)部有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該就能很好的解決這個問題。地區(qū)差異可以有，但不能完全不一樣，70%的標(biāo)準(zhǔn)化、30%的個性化是可行的。現(xiàn)在簡直不像是一家企業(yè)建出來的…”。這是我們與一位全國性水務(wù)集團(tuán)副總溝通時，他表現(xiàn)出來的些許遺憾。全國范圍看，這種遺憾似乎司空見慣。

不難發(fā)現(xiàn)，盡管我國生態(tài)環(huán)保行業(yè)已經(jīng)發(fā)展多年，但很少有企業(yè)有拿得出手的“拳頭”產(chǎn)品，“大而不強(qiáng)”的問題愈發(fā)突出?！拔寤ò碎T”的設(shè)計方案美其名曰“為客戶量身定制”，實則是規(guī)范化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化不足，缺乏正向引導(dǎo)客戶的說服力和影響力。他們的精力更多放在政府公關(guān)和低成本融資，或過度依賴外部設(shè)計單位，沒有將內(nèi)部經(jīng)驗進(jìn)行及時總結(jié)沉淀。這些經(jīng)驗隨著相關(guān)人員的流動或流失而消失殆盡。

我們也注意到，國內(nèi)很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)的內(nèi)部設(shè)計流程并不統(tǒng)一，而且在執(zhí)行中對流程的遵守隨意性大，流程的輸入信息、階段劃分及步驟各不相同，流程中評估決策點、決策次數(shù)也不盡相同。由于研發(fā)設(shè)計流程不健全不完善，溝通成本陡增，白白增加了許多內(nèi)耗。

值得欣慰的是，一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在標(biāo)準(zhǔn)化方案設(shè)計走在了前面（見圖6），并且在造價信息庫建設(shè)、品類與供應(yīng)商管理、知識體系建設(shè)等方面開展相當(dāng)工作并取得初步成效。

對研發(fā)設(shè)計人員的管理也是一大問題。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，隨著行業(yè)熱度提升，市場上出現(xiàn)了一批具備較高素質(zhì)的生態(tài)環(huán)保專業(yè)人才，領(lǐng)先企業(yè)憑借先天優(yōu)勢，吸引了這些優(yōu)秀人才的加盟，但往往由于技術(shù)創(chuàng)新方面的工作沒有得到應(yīng)有重視，或者沒有得到有效開展，企業(yè)本來應(yīng)有的人才優(yōu)勢并沒有發(fā)揮好。我們也看到，由于近幾年工程項目上馬，一些生態(tài)環(huán)保企業(yè)為解決工程人員不足的問題，進(jìn)入企業(yè)的技術(shù)人員直接被派駐現(xiàn)場跟蹤工程進(jìn)度，隨著時間的推移也就逐步失去了創(chuàng)新動力和創(chuàng)新能力。

此外，對技術(shù)人員的考核也沒有根據(jù)這類人員的特點進(jìn)行差異化管理，沿用老套的項目子公司考核思路，很難調(diào)動他們的積極性與創(chuàng)造性，更有甚者，背負(fù)太多財務(wù)指標(biāo)也讓這些技術(shù)人員不得不將精力放在短期業(yè)績的追求上（見圖7，為保護(hù)隱私，對數(shù)據(jù)進(jìn)行了處理）。

我們也發(fā)現(xiàn)，很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)的“投技建運”存在脫節(jié)，“技”在“投、建、運”等環(huán)節(jié)的參與度不高，未給與充分的專業(yè)支持，不論是投資論證過程中的技術(shù)方案編制、還是工程建設(shè)階段的技術(shù)質(zhì)量驗收、關(guān)鍵設(shè)備驗收以及工藝技術(shù)指導(dǎo)等，仍有相關(guān)工作要做（見圖8）。近年來隨著國內(nèi)環(huán)保企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，這些問題似乎變得越來越嚴(yán)重。

“三人同心，其利斷金”，最早于2006年出現(xiàn)在蘇丹代表處的“華為鐵三角”已經(jīng)成為各行業(yè)爭相模仿的標(biāo)桿，華為鐵三角通過打破“楚河邊界”，協(xié)同客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)，甚至商務(wù)合同、融資回款等部門，組建針對特定客戶的項目核心團(tuán)隊，實現(xiàn)客戶接口歸一化，解決部門各自為政，相互之間溝通不暢信息不共享等問題。國內(nèi)一些生態(tài)環(huán)保行業(yè)也在導(dǎo)入華為鐵三角的做法，通過打通“投、技、建、運”各環(huán)節(jié)進(jìn)行項目的全生命周期管理，實現(xiàn)項目乃至公司整體價值最大化，但效果究竟如何，還需時間檢驗。

毫無疑問，中國生態(tài)環(huán)保市場正進(jìn)入下半場，技術(shù)創(chuàng)新無疑將成為下半場競爭的核心之一。辰于建議那些有志于制勝下半場的企業(yè)能夠?qū)?chuàng)新驅(qū)動提到新的高度，真正將研發(fā)設(shè)計能力建設(shè)落到實處，具體包括以下七項工作：

?  明確創(chuàng)新方向及各級主體的研發(fā)設(shè)計角色

?  評估各種技術(shù)獲取方式，制定技術(shù)路徑圖

?  充分利用客戶、供應(yīng)商、合作伙伴在研發(fā)設(shè)計中的關(guān)系，鼓勵開放式創(chuàng)新

?  重視方案的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，包括開發(fā)流程、物料規(guī)格和參數(shù)等

?  引進(jìn)并推廣使用先進(jìn)的開發(fā)軟件、硬件、方法等

?  建立并管理知識分享機(jī)制

?  完善公司研發(fā)創(chuàng)新活動的OKR與激勵機(jī)制