01
國資環(huán)保進場
3次大潮和背后的3重邏輯 

國資環(huán)保進場的3次大潮

國資進入環(huán)保雖然斷斷續(xù)續(xù)沒停過，但高集中度大規(guī)模的情況，到現(xiàn)在為止已經(jīng)發(fā)生了三次。

第一次要追溯到2015年前后

2015年前后，一部分從傳統(tǒng)基建跨界而來的央企進入環(huán)保市場，主要以葛洲壩、中國交建、中國電建、中國中車、中信等大型央企為主。

還記得嗎，那時候，它們在環(huán)保行業(yè)里有一個統(tǒng)一的稱呼，野蠻人。

第二次是2019年-2020年前后

這次大家應該印象最為深刻，一大波民企環(huán)保資金鏈斷裂，各地國資和央企為民企“紓困”而來，加速了產(chǎn)業(yè)的逆向混改，主要以四川、浙江、廣西等地方國資以及三峽集團這類巨無霸型央企為主。

大家應該沒忘記吧，這一批戰(zhàn)投金主，當時在環(huán)保行業(yè)里也有一個統(tǒng)一的稱呼，“爸爸”。

第三次是2020年前后到現(xiàn)在

這段時間崛起了一批地方環(huán)保集團，主要以江蘇、河南、陜西、四川、浙江、廣東、福建等地方國資平臺為主，當下這個趨勢仍在加速。

省級環(huán)保集團正在成為各省的標配，甚至包括市一級的環(huán)保集團也在陸續(xù)登場，尤其是江蘇，省級環(huán)保宣布成立的話音未落，下面幾個個頭不小的地級市就宣布市環(huán)保集團成立，很有蘇大強的特色。

雖然都是省級環(huán)保集團，但各地環(huán)保集團的實控人來源略有不同，有的是省級人民政府，有的是省級環(huán)保廳，有的是省級國資委，還有的是省級發(fā)改委。

除此之外，對于這批省級環(huán)保集團，我們在接觸和研究的過程中還發(fā)現(xiàn)一個特點，它們的成立并不是來自更高層級的統(tǒng)一的政治安排，更多的是自發(fā)行為。

有些省甚至會出現(xiàn)兩個省級的環(huán)保集團，比如安徽，此前已有當?shù)氐拇笮脱肫蠛兔衿蠼M成的混合所有制的省級環(huán)保集團，但最近安徽生態(tài)環(huán)境廳一直在發(fā)聲說自己省內(nèi)缺少一個省級環(huán)保集團，準備近期成立一個，同樣的情況在四川省也有發(fā)生。

值得一提的是，在這批省級環(huán)保集團中，有相當一部分是以環(huán)科院作為抓手才開展工作，當然這也是各地環(huán)科院們多年來的一直惦記要做的事。

去年在一次私下的交流中，一位省級環(huán)科院的副總向我直言，他們早有延展產(chǎn)業(yè)鏈的想法，規(guī)劃咨詢快做了一輩子，但一直沒找到合適的時機往下游拓展下業(yè)務，這次是很好的機會。

這是當下這一波國資進場的特點。

對于這一批進場的國資角色，我們又會給他們一個怎么樣的稱呼？

相信大家的眼力勁兒和創(chuàng)造力，定能“賜”一個很得體的稱呼。

國資環(huán)保進場的3重邏輯

5年之中，國資3次集中進場，如此大規(guī)模甚至略顯高調(diào)的進場背后，到底是蘊藏的是什么邏輯？

雖然進場的身份不一時間點不同，但總結(jié)起來主要是包含了3重邏輯。

第一重邏輯：政治任務

坦率地講，政治需求這個因素雖然常常被各種專家在各種場合提到，但它在現(xiàn)實中并不是核心的因素，換句話講，當下的國資環(huán)保扎堆進場的核心邏輯并不是政治因素。

道理很簡單，我們從十年前就開始在生態(tài)環(huán)保領域有很強的政治導向，這種導向在過去十年可謂是逐年增強，沒有出現(xiàn)過松懈。

無論是政策、法律還是執(zhí)法力度，都達到了空前的強度。

但我們知道，國資并非在十年前就大規(guī)模進場，在他們進場之前那段期間，最活躍的是誰？

是環(huán)保民企，如此看來，民企的政治敏感度和政治站位的確很值得夸贊。

所以，政治需求可以作為國資環(huán)保進場的邏輯，但很顯然，一定不是最重要的那一個。

即便是三峽集團也是在領導“點名”之后才真正開始發(fā)力環(huán)保業(yè)務，所以三峽集團干環(huán)保算是典型的政治訴求，它要對長江大保護這件事負起責來，被領導看中的種子選手，壓擔子是必經(jīng)之路。

第二重邏輯：轉(zhuǎn)型需要

傳統(tǒng)基建市場飽和，過了大發(fā)展階段，而作為相當一部分央企副業(yè)（很多時候已經(jīng)成了主業(yè)）的房地產(chǎn)如今也被強力的按住，不可能再延續(xù)之前的發(fā)展邏輯。

在如此的困境下，央企自然需要調(diào)整戰(zhàn)略，那轉(zhuǎn)向何處？

如按照優(yōu)先級，那大家應該是攻克卡脖子的事。

但這類擅長基建的央企，轉(zhuǎn)型去搞卡脖子的事兒？

好像不太靠譜，畢竟術(shù)業(yè)有專攻。

思來想去，還是要依托自身的核心優(yōu)勢來轉(zhuǎn)型。

那就繼續(xù)做工程吧，當下還有什么工程可以做？

生態(tài)環(huán)?；?。

第三重邏輯：競爭格局變化

民企最活躍的時候，國資們，尤其是非央企且缺少行業(yè)經(jīng)驗儲備的國資們，無論是在商業(yè)運作、工程能力還是技術(shù)儲備方面，都不具備和民企同臺競技的可能，實力懸殊太大。

這點從環(huán)保行業(yè)的民企上市公司數(shù)量上可以看的出來。

環(huán)保并不是砸點錢拼個團隊就能去做的行業(yè)，它比修路和蓋房子難度要大的多復雜的多。

但這些民企再牛，一旦大環(huán)境變化，斷了血，戰(zhàn)斗力立馬就暴降，這也正給了國資們登臺的機會。

一位在國內(nèi)知名大型民企環(huán)保上市公司的朋友告訴我，我們這么多年一直在做政府的業(yè)務，為什么我們一個民企可以做政府的業(yè)務，政府為什么會相信我們？

說白了就是兩個字，利益。

解決同樣的問題，我們的技術(shù)好，成本控制低，地方政府的錢不是大風刮來的，再加上這些年，各地政府的財政本身就緊巴巴的，有些甚至是負債高筑，對環(huán)保板塊的剛需自然是要花最少的錢來實現(xiàn)上峰要求的效果。

而當下，這種市場格局顯然已經(jīng)不復存在，至少在大范圍內(nèi)，民企環(huán)保想要直接做政府的生意不太容易，無論是BOT、PPP還是EPC，錢從何處來？

沒錢，政府和你談什么？

情懷嗎，兜里沒錢，情懷好像也沒那么靈光了，這沒辦法幫政府解決問題。

老的格局被打破了，那新的格局是什么？

民企收縮戰(zhàn)線，從一線戰(zhàn)場撤回大后方，專心造彈藥和武器（技術(shù)和產(chǎn)品），專心料理戰(zhàn)后的事（運營）。

那誰去打仗？

國資們?nèi)ゴ蛘?，他們沖到最前線和政府談生意。

這就是新格局。

02
大洗牌中的演化趨勢
4大勢力陣營加速進化 

環(huán)保行業(yè)的勢力演化和其他典型的國有領域的業(yè)務會有很大不同，比如電力、電信，當然它在國家戰(zhàn)略和安全層面的重要級也會相對這些關(guān)鍵領域弱一些。

所以這個行業(yè)，在發(fā)展的前期就已體現(xiàn)出了和其他國有壟斷領域的大不同。

首先是行業(yè)的特性決定了這個行業(yè)會產(chǎn)生超級巨頭，但不會產(chǎn)生類似國家電網(wǎng)這種級別的選手，電力行業(yè)具有很強的上線有分工關(guān)系和全國的網(wǎng)絡關(guān)系，五大發(fā)電集團（華能、華電、大唐、國電、國家電投）和三大電力設備集團（哈電、東方、上海電氣）也正式基于這種清晰的行業(yè)上下游分工產(chǎn)生的巨型企業(yè)。

而環(huán)保行業(yè)的生態(tài)更像是“三甲醫(yī)院”加一幫專業(yè)大夫的生態(tài)，它既有基于產(chǎn)業(yè)鏈的分工，同時也會體現(xiàn)出更強的問題導向，大型和超大型綜合治理服務商正是基于這個行業(yè)屬性產(chǎn)生的。

其次是民企的生存空間一直存在，并且隨著環(huán)保的深入和升級，這種生存空間變得更加清晰，這也是有環(huán)保行業(yè)特點所決定的。

經(jīng)過10多年的快速發(fā)展以及上面談到的3次國資入場大潮，環(huán)保行業(yè)的生態(tài)也在變得越來越清晰。

概括起來大致可以分為四個陣營。

第一陣營：環(huán)保央企“航母級”服務集團

這類公司是隨著國家在生態(tài)環(huán)保大戰(zhàn)略的深入實施下誕生的巨無霸型公司，比如三峽集團及其全資子公司長江生態(tài)環(huán)保集團，這類公司雖然是在環(huán)保領域橫空出世，但具有極強的產(chǎn)業(yè)整合能力，換句話說，它是真正的產(chǎn)業(yè)整合者。

為什么要用“真正”二字？

因為但凡是個稍大點的公司，大家都會談整合，但整合是最容易的事，也是最難的事。

說容易，是因為整合這件事沒有量化指標，誰都可以說道幾句，沒人會追著考核你。

說難，是因為能對上游項目資源有實質(zhì)話語權(quán)，同時又能對下游充分調(diào)動整合是件很難的事。

在這個層次上做事情，至少要具備以下特點：

1. 頂層結(jié)構(gòu)設計能力

這在我國通常需要來自中央的政治工作安排，自上而下的去推動一些跨多流域的超級項目，比如長江、黃河。

另外這種頂層結(jié)構(gòu)設計能力還體現(xiàn)在對商業(yè)模式的改造和創(chuàng)新上，這是央企的基本功，如何在政府、社會和自身三者之間實現(xiàn)共贏，既要能在大干快上的時候把事兒辦成，又要能讓事兒持久且健康的運轉(zhuǎn)下去。

2. 集成能力

更準確地說，應該是集成意識，由于要解決的問題通常是超出一家甚至幾家企業(yè)的能力，所以需要把更多的技術(shù)能力集成到自己的航母之上。

這就需要有很強的集成意識，不能事事都自己去做，更不能去重新發(fā)明輪子，造成資源的重大浪費。

3. 資本實力

能在這個層面去做事，首先自己要有大量的現(xiàn)金儲備和資本的籌集能力，雖然國家在這種具有強政治導向和民生導向的任務中會給予大力的支持，但如果自己家里沒有幾顆搖錢樹，也非長久之計。

最終，這類公司會是在千億級別的體量，同時也會是中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)對外輸出的核心力量。

第二陣營：全國性環(huán)境綜合服務集團

和第一陣營相比，第二陣營的企業(yè)更符合競爭性市場主體的特點，它們大多是在行業(yè)里沉淀多年的玩家。

這類公司也就是行業(yè)里的明星公司，大多也是上市公司，比如大家熟知的北控水務、首創(chuàng)環(huán)保、光大環(huán)境而這些公司大多都是混合所有制公司，但通常是國資占絕對主導。

它們通常具備以下優(yōu)勢：

1. 優(yōu)秀的并購能力

第二陣營中，有靠自身研發(fā)起家的，但數(shù)量很少，大多還是在發(fā)展的過程中通過并購來獲取真正的入場券以及后面業(yè)務的縱向和橫向拓展。

現(xiàn)在被行業(yè)里熟知的北控水務，就是通過并購環(huán)保民企的方式實現(xiàn)騰飛。2008年北控的公用事業(yè)部成立不久，為了進軍環(huán)保行業(yè)，拿下了當時發(fā)展如日中天的中科成環(huán)保。

裝入中科成資產(chǎn)后的北控水務憑借自身資金、技術(shù)、管理和政府資源優(yōu)勢規(guī)模和行業(yè)影響力迅速提升，成為行業(yè)龍頭。

這種國資+民企的入局打法效果好的離譜，以至于在布局污水資源化賽道的時候，北控聯(lián)合首創(chuàng)，帝都雙雄聯(lián)手拿下浙江的開創(chuàng)環(huán)保。

同樣的的配方，一樣味道。

2. 強勁的融資能力

在地域限制顯著的環(huán)保行業(yè)，這類全國性的環(huán)境綜合服務集團，之所以能夠征戰(zhàn)四方，最核心的還是強勁的融資能力。

深圳一家著名上市環(huán)保公司的創(chuàng)始人曾經(jīng)在公開場合調(diào)侃過自家企業(yè)，他說，你們別以為我們是靠顏值吃飯，帶張臉過去政府就會買賬，我們的法寶是帶資進組。

這種強勁的融資能力不僅體現(xiàn)在前端，如今也開始體現(xiàn)在后段，比如今年上的公用基建類的Reits，環(huán)保企業(yè)可以把自己的（特許經(jīng)營）資產(chǎn)打包上市來實現(xiàn)資金的快速回籠，拿著自己的項目去融資，然后再拿著這部分錢去繼續(xù)拿項目。

聽起來是不是有點像是龐氏騙局，但大家不要誤會，這完全是合規(guī)合法的操作。

這樣的融資能力很考驗企業(yè)的經(jīng)營管理水平，其中的挑戰(zhàn)很大。

但很明顯，一旦獲取了這種能力，傳統(tǒng)的環(huán)保企業(yè)也就具備了金融屬性，這對自身在行業(yè)里的競爭能力提升是有質(zhì)的變化，因為它多出了一個競爭維度。

3. 高水平的運營管理成本控制能力

會并購，能融資很重要，但能不能做一家長久的全國性綜合服務集團，最底層的基本功還是運營管理和成本控制能力，基本功不好，并購和融資也就變成了自己加速走向毀滅的助力器，比如最近的天翔環(huán)境就是很典型的例子，還有之前的盛運環(huán)保、凱迪生態(tài)等。

這些“典范”都在告訴我們，做環(huán)?；竟σ鷮?，否則就不是玩資本，而是被資本玩。

第三陣營：區(qū)域環(huán)境綜合服務集團

這類企業(yè)多為當?shù)貒Y委控股，可以很好的利用和發(fā)揮當?shù)氐娜瞬刨Y源和政商資源，他們具有很強的屬地性和區(qū)域性，業(yè)務活動范圍通常會以省為界線，沒有很強的走出去動力。

最近最火的也當屬這類國資環(huán)保集團的紛紛亮相，我猜你大概率每個月能夠在自己朋友圈里看到同行們列隊轉(zhuǎn)發(fā)這些集團成立的官宣信息。

雖然這些都聲稱自己是省級的環(huán)保集團，但大家成團的身份還是有很大差異，這背后還是最核心的其實還是找到金主。

有些地方是國資委直接出資，但更多的是產(chǎn)業(yè)力量出資，由它們站在背后提供財力和部分項目資源，環(huán)科院這類組織負責專業(yè)和組織工作，有了錢又有了專業(yè)和專家，一個高大上的省級環(huán)保集團就可以官宣成立了。

這一通操作可謂是一石三鳥：

一是幫助環(huán)科院這類本來只聚焦前端咨詢和規(guī)劃的機構(gòu)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向拓展；

二是幫助本省的產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了“自治”，自己的污染自己治理，不僅省錢，還能掙錢，聽朋友說這種操作還能往第三方治理的概念上靠，相信業(yè)內(nèi)人對于這一點會自有判斷；

三是某種程度上建立了一個省級的對外溝通口徑和機制，這主要也是為第一、二陣營的集團們準備的，但業(yè)內(nèi)不少資深人士，對這個層面的效果持保留意見。

因為這既沒有先例也沒有政策和法律的約束，最終第一、二陣營的勢力進來做生意，能不能成，還是要看能不能搞定業(yè)主，他們買不買賬是決定性的。

最近在江蘇蘇北最大城鄉(xiāng)一體化污水治理PPP項目開工，總投資為29.22億，這個項目是由葛洲壩承建的，從中我們可以看到第一、二陣營在地方公關(guān)的能力。

雖然面臨第一二陣營的強大壓力，但這類正在興起區(qū)域環(huán)境綜合服務集團也具有自身顯著的優(yōu)勢，那就是對本地的政策的感知能力，甚至是預判能力，他們甚至在某種程度上會對當?shù)卣吆透鳝h(huán)保細分領工作推進的優(yōu)先級產(chǎn)生實質(zhì)的影響。

這種得天獨厚的優(yōu)勢足以讓這類環(huán)保集團在今后活的很舒服。

在一次和任職于某省環(huán)保集團的朋友聊天時，我問他們準備怎么拓展業(yè)務，他說他們沒有銷售和營銷，拿單主要靠領導出去開會，會開到位了，事兒就定了。

第四陣營：系統(tǒng)解決方案提供商

終于談到第四陣營了，這也是和行業(yè)里現(xiàn)有從業(yè)者關(guān)系最大的陣營，也是在過去20年環(huán)保行業(yè)里創(chuàng)造專業(yè)類工作崗位最多的陣營。

和上面的三大陣營相比，這個陣營的工作性質(zhì)有顯著不同，他們是解決方案提供商，提供技術(shù)、產(chǎn)品和運營相關(guān)的專業(yè)服務。

經(jīng)過過去20年的發(fā)展，這個陣營中出現(xiàn)了很多上市公司，而且這個趨勢并沒有消減勢頭。

當下這個陣營的選手仍在努力登陸科創(chuàng)板和創(chuàng)業(yè)板，從去年到現(xiàn)在已經(jīng)有十多家企業(yè)成功上市，除此之外還有相當數(shù)量的環(huán)保企業(yè)在排隊上市。

十四五期間，是這個陣營公司的窗口期，新的格局下，如何轉(zhuǎn)型定位，如何實現(xiàn)與三大陣營緊密結(jié)合，將會是接下來的關(guān)鍵所在。

雖然上面有三大陣營，但這個陣營的企業(yè)是值得期待的，因為中國的環(huán)保市場在三大陣營的攪合之下會變得更大，它們將更多的資金和資源注入到這個行業(yè)。

從全局來看，這的確不是一場零和博弈，而是做大蛋糕的歷史性機遇。

縱觀全球，在環(huán)保領域除了一些世界巨頭可能走出國外做生意，剩下的就是那些細分領域的佼佼者，標準化的技術(shù)解決方案和產(chǎn)品也將成為他們撬動國門之外市場的最有力杠桿。

03
新格局下的順勢而為
四大陣營的戰(zhàn)略打法 

1. 混改戰(zhàn)略

國央企到底該怎么做事，中央是有明確的戰(zhàn)略導向，所以我們看環(huán)保行業(yè)的這些大型集團軍的戰(zhàn)略和打法也不能脫離這個背景。

十四五期間，國家對這些國資，尤其是央企在戰(zhàn)略層面的指導，概括起來就兩個核心：

一是從管資產(chǎn)轉(zhuǎn)向管資本；

二是通過混改提升自身效率。

通俗點來講，就是有錢出錢有力出力，國、民一起搞事情。

改革開放40年，無論是國資企業(yè)還是民企，在這40年的大發(fā)展中，大家的長板和短板都顯現(xiàn)和暴露的很清楚。

但歷史的經(jīng)驗告訴我們，下面的改革既不能走向大幅度地提升國資企業(yè)市場占有率也不可能走向徹底私有化，這兩個極端都不是科學的思路。

而混改正是擺在這兩條路中間的正道。

我們把視線拉回到環(huán)保行業(yè)，這個行業(yè)正在發(fā)生的正是這波國資集團軍混改的浪潮。

和其他行業(yè)不太一樣的地方在于，環(huán)保行業(yè)是逆向混改。

以電信行業(yè)為例，2017年引入民營資本的中國聯(lián)通打響了A股混改第一槍。

中國聯(lián)通的混改通過采用非公開發(fā)行和老股轉(zhuǎn)讓等方式，引入中國人壽、騰訊信達、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng)投、蘇寧云商等戰(zhàn)略投資者，同時由聯(lián)通集團向結(jié)構(gòu)調(diào)整基金協(xié)議轉(zhuǎn)讓其持有的聯(lián)通A股公司約19億股股份。

從聯(lián)通混改后情況來看，混改的結(jié)果是振奮人心的。激活了人才，帶動了創(chuàng)新，提高了資金使用效率。

在一潭死水的央企發(fā)展進程中，混改無疑是注入了一支強心劑。

聯(lián)通的混改是引入民營資本，這叫正向混改。

而環(huán)保行業(yè)當下發(fā)生的是民營企業(yè)引入國資戰(zhàn)投，這叫逆向混改。

不過總結(jié)起來，簡單來說就是，國企混的不好，要找民企來幫忙，民企混的不好要找國企來幫忙，這是當下這輪混改的重要特點。

環(huán)保行業(yè)的這輪混改，更多的就是表現(xiàn)為國資的進擊。

2. 橫向全覆蓋

 對于前三大陣營的國資集團軍而言，橫向全覆蓋幾乎是每家早已寫在戰(zhàn)略規(guī)劃書的指導思想。

這種戰(zhàn)略打法和環(huán)保行業(yè)特點又有很大關(guān)系，前三大陣營服務的核心客戶是政府，政府的需求是環(huán)保，而不單單是某一類環(huán)保問題，是所有的環(huán)保問題。

這和醫(yī)療行業(yè)很像，國資三甲醫(yī)院要往綜合型醫(yī)院方向發(fā)展，這不是醫(yī)院的訴求，而是客戶的訴求，病人只認醫(yī)院的品牌，我只要得病了就去找你，你給我一個穩(wěn)定的預期，那就是可以在絕大部分時間幫我解決掉絕大部分問題，這就夠了。

客戶需求決定戰(zhàn)略定位和打法。

最近兩年很多集團把自己名字中的水務、固廢、大氣拿掉，改為環(huán)保集團就是在順勢而為，適應新時代的需求。

3. 本地戰(zhàn)略和走出去戰(zhàn)略

對于第四陣營的企業(yè)來講，尤其是民企，新形勢下如何順勢而為，策略也很清晰：

一方面要深挖本地，建立和鞏固家門口的根據(jù)地。

這種策略在其他行業(yè)不一定行，因為市場空間可能過于局限，但對于環(huán)保行業(yè)來講，完全走得通，行業(yè)里有搞定一個地級市的市場而實現(xiàn)上市的企業(yè)，這就是環(huán)保行業(yè)的特點，也有因為搞定一個區(qū)的環(huán)保市場把業(yè)績做到過億的，這是很常見的現(xiàn)象。

如果搞定一個省，那就可以直接找家靠譜的券商趕緊商量一個黃道吉日去科創(chuàng)板敲鐘了。

另一方面是要走出去，去分享外地的蛋糕。

如果想要走出去，到外面去兜兜風，那就要去打點第一二陣營的集團軍，他們的生意可以做到全國。身邊朋友調(diào)侃，搞定一個集團軍可保小康，搞定兩個集團軍可以把上市提上日程了。

當然這些話說出來不是很嚴謹，但大方向沒錯，夯實本地戰(zhàn)略和積極拓展走出去戰(zhàn)略是第四陣營的企業(yè)要好好研究的課題。

04
寫在最后
環(huán)保產(chǎn)業(yè)的“中國模式” 

回顧過往20年，在生態(tài)文明建設的過程中，我們經(jīng)歷過很多挑戰(zhàn)，遇到過很多困難，這當中既有既得利益者的阻撓，也有我們工作中一時的失誤，但最后我們都挺過來了。

在這個過程中，我們整個國家都行動了起來。

如今我們的生態(tài)面貌開始發(fā)生巨變。

從秦嶺山到祁連山，從長江流域“共抓大保護，不搞大開發(fā)”到黃河流域生態(tài)保護和高質(zhì)量發(fā)展，都成為了重大國家戰(zhàn)略。

我們可以清晰的看到，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中，中國模式不是沒有問題，而是一旦發(fā)現(xiàn)問題，它的糾錯能力比較強，效率比西方模式高很多。

在環(huán)保問題上也是這樣。

經(jīng)過近20年的培育和成長，中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)正形成集團化、區(qū)域化、綜合化的新格局。

環(huán)保企業(yè)由單元向綜合環(huán)境解決方案提供者轉(zhuǎn)型，技術(shù)優(yōu)勢正在成為企業(yè)持續(xù)保持競爭力的核心。

在新一輪的國資環(huán)保大潮中，我們除了理直氣壯地做大做強優(yōu)國企環(huán)保，也要理直氣壯地做大做強做優(yōu)民企環(huán)保，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境。

最終國企民企誰能夠做大做強，市場說了算，政府無需當裁判。