華為的文化就是自上而下、自下而上的群體奮斗的文化，華為的成功，就是華為人堅(jiān)持以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，持續(xù)奮斗的結(jié)果。
——任正非
我是在2000年開(kāi)始關(guān)注華為公司的，創(chuàng)辦優(yōu)普后，有意識(shí)地模仿了華為公司的管理模式，并持續(xù)關(guān)注學(xué)習(xí)其成功經(jīng)驗(yàn)，與我們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中遇到的困難與問(wèn)題進(jìn)行對(duì)照反省。
——詹偉
華為創(chuàng)立35年，通過(guò)“人本+知本+資本”價(jià)值的充分釋放，綻放出最寶貴的“知識(shí)創(chuàng)造力+技術(shù)創(chuàng)新力”，啟迪了無(wú)數(shù)的中國(guó)企業(yè)家，而優(yōu)普董事長(zhǎng)詹偉就是其中的一員。在他的倡導(dǎo)下，優(yōu)普人學(xué)習(xí)華為的風(fēng)氣日盛，樹(shù)立起了“做水處理行業(yè)的華為”的信念。
配置好“三駕馬車” —— 學(xué)習(xí)如何在不確定的市場(chǎng)中動(dòng)態(tài)發(fā)展
幾年來(lái)，受新冠疫情影響，國(guó)內(nèi)水處理設(shè)備市場(chǎng)受到了不小的沖擊。各地管控措施嚴(yán)密，項(xiàng)目進(jìn)度遇阻，業(yè)務(wù)難以推進(jìn)，市場(chǎng)出現(xiàn)了巨大的波動(dòng)。
市場(chǎng)動(dòng)、我就動(dòng)！
學(xué)習(xí)華為經(jīng)驗(yàn)，詹總在規(guī)劃《2021-2030優(yōu)普十年戰(zhàn)略》時(shí)，決心放棄之前只以自己的產(chǎn)品技術(shù)為中心的思想，轉(zhuǎn)而將注意力聚焦于客戶需要什么、我們能夠提供什么上。這套新戰(zhàn)略在優(yōu)普內(nèi)部全面導(dǎo)入了“以客戶為中心”的企業(yè)發(fā)展觀，改組管理架構(gòu)，合理排兵布陣，讓每個(gè)崗位都因?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值而存在，使一切行動(dòng)圍繞著客戶的變化而變化，達(dá)成使客戶最為滿意的結(jié)果。
尤其是優(yōu)浦水務(wù)營(yíng)銷中心，為加快推廣國(guó)內(nèi)用戶升級(jí)換代第三代PTFE MBR膜，盡早擺脫目前污水處理核心技術(shù)部件被進(jìn)口產(chǎn)品“卡脖子”的局面，詹總借鑒華為“大平臺(tái)管理”組織原則，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，巧妙運(yùn)用管理手段，建立起了一套以促進(jìn)項(xiàng)目簽約為主軸，以培育渠道和強(qiáng)化支持為兩翼的“三駕馬車”式的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。同時(shí)，他還親自兼任營(yíng)銷中心總經(jīng)理，直管銷售一部和二部，此舉立竿見(jiàn)影，迅速穩(wěn)定了營(yíng)銷隊(duì)伍心態(tài)，順應(yīng)了市場(chǎng)及業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
這套新的營(yíng)銷組織體制，旨在集中一切優(yōu)勢(shì)資源于重點(diǎn)項(xiàng)目，促進(jìn)簽約成功率，明確了一定要達(dá)成戰(zhàn)略核心目標(biāo)的堅(jiān)定決心。為此，詹總在營(yíng)銷中心會(huì)議上反復(fù)提醒大家，須以戰(zhàn)略落地為本、務(wù)實(shí)高效地開(kāi)展工作：在戰(zhàn)略展開(kāi)階段，營(yíng)銷任務(wù)要層層落實(shí)到各個(gè)部門；在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，聚焦重點(diǎn)，強(qiáng)化一切有利于簽單的動(dòng)作，讓銷售一線心無(wú)旁騖地全力爭(zhēng)取客戶信任；在戰(zhàn)略評(píng)估階段，完善月會(huì)、季會(huì)、半年、年度工作會(huì)議制度，通過(guò)對(duì)工作成效的及時(shí)評(píng)估，不斷完善營(yíng)銷基礎(chǔ)流程，引入并實(shí)施積分管理制度，實(shí)現(xiàn)管理效率上的迭代進(jìn)步。
銷售一部部門經(jīng)理李繼，是一位善于培養(yǎng)新人和激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣的營(yíng)銷干材，他的工作思路是從設(shè)計(jì)院方向入手，大力挖掘項(xiàng)目需求。為此，他打破了業(yè)務(wù)人員各自為戰(zhàn)、方向散亂的銷售模式，將銷售人員組合為許多個(gè)業(yè)務(wù)小隊(duì)，每隊(duì)2-3人，各隊(duì)分別緊盯大項(xiàng)目分散的客戶線，隊(duì)與隊(duì)之間頻繁分享更新信息流，確保對(duì)銷售線索和動(dòng)態(tài)變化的高效反應(yīng)。
狼群之中，頭狼是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的主心骨；在銷售一部之中，李經(jīng)理就是一線銷售人員的帶頭人！在平時(shí)工作中，他還經(jīng)常為部門員工加油打氣：“好業(yè)績(jī)都是靠溝通爭(zhēng)取來(lái)的，干銷售的人內(nèi)心得強(qiáng)大、底氣要足，要相信理性的客戶一定會(huì)選擇優(yōu)秀的產(chǎn)品”，一番話說(shuō)的斬釘截鐵，讓大家無(wú)不斗志昂揚(yáng)：“華為是中國(guó)企業(yè)的驕傲，為了簽單可以克服常人難以想象的挑戰(zhàn)，我們優(yōu)普人一樣也能做到！”
耐心培育渠道 —— 學(xué)習(xí)在廣闊的市場(chǎng)中彼此成就
眾所周知，華為始終堅(jiān)守著“不造車”，不與下游企業(yè)掙利的底線。不僅如此，華為還積極幫助合作伙伴取得革新與進(jìn)步，積極為他們培訓(xùn)技術(shù)力量，這不僅表現(xiàn)出任正非博大的商業(yè)胸懷，還閃耀著中華民族特有的智慧之光。這讓詹總深受啟發(fā)，將“渠道戰(zhàn)略”納為公司發(fā)展的“一翼”，攜手同樣遭受新冠疫情沖擊的貿(mào)易伙伴共渡難關(guān)。
十七年前，大學(xué)剛畢業(yè)就加入優(yōu)普的喻繼波，因績(jī)效突出曾被外派至上海拓展市場(chǎng)，對(duì)公司的貢獻(xiàn)可謂功勛卓著，積累了非常豐富的銷售管理經(jīng)驗(yàn)。此次架構(gòu)調(diào)整，詹總果斷拍板將他調(diào)整為營(yíng)銷中心總經(jīng)理助理，由他來(lái)把控“渠道”拓展方向，精準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略一翼“新雙輪驅(qū)動(dòng)”的目標(biāo)。
對(duì)于如何與渠道客戶打好交道，喻總認(rèn)為首先應(yīng)該做到頭腦清醒：“目前，優(yōu)普已具備了水處理全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品的研發(fā)、制造、服務(wù)能力，并且拳頭產(chǎn)品第三代PTFE-MBR膜日漸成熟，已經(jīng)可與進(jìn)口產(chǎn)品一爭(zhēng)高下，可是面對(duì)時(shí)代大潮，任何企業(yè)都無(wú)法獨(dú)善其身。只有整個(gè)行業(yè)都得到了健康的發(fā)展，優(yōu)浦水務(wù)才能發(fā)展的更好、更持久，優(yōu)普品牌才會(huì)成為配得上國(guó)內(nèi)一線品牌的贊譽(yù)。”
過(guò)去，優(yōu)浦水務(wù)一直堅(jiān)持著“終端+渠道”雙輪驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，這是一套適合To B端銷售且易管理的營(yíng)銷流程。隨著時(shí)代發(fā)展，只依靠自身力量的發(fā)展模式正在被逐漸被邊緣化，互利共贏不僅是世界發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是企業(yè)壯大的格局所在。此刻，當(dāng)談到下一步的工作思路時(shí)，喻總將優(yōu)普的新?tīng)I(yíng)銷模式概括為“終端(設(shè)計(jì)院)+渠道”方針，即“設(shè)計(jì)院”也可被視為終端的一員，不必刻意區(qū)分與用戶之間的差別。二十一世紀(jì)是一個(gè)社會(huì)資源大協(xié)作的時(shí)代，在此項(xiàng)目中的用戶，同時(shí)可能是彼項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)單位，更可能是下一個(gè)項(xiàng)目的投資方之一，只要能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，角色互換或協(xié)同轉(zhuǎn)化將成為每個(gè)市場(chǎng)主體的常態(tài)，因此優(yōu)浦水務(wù)將不再固守客戶分類的死板方法，而是要與時(shí)俱進(jìn)，適時(shí)融入到新的時(shí)代特征中去。
開(kāi)啟管理變革 —— 學(xué)習(xí)視用戶體驗(yàn)為企業(yè)的發(fā)展之本
華為對(duì)不斷提升用戶體驗(yàn)的愿望舉世公認(rèn)！
同樣，當(dāng)很多人還在憂慮何時(shí)走出新冠疫情陰霾時(shí)，詹總已將目光越過(guò)時(shí)空的界線，看到了公司發(fā)展真正的隱憂——如何在制度上確保不斷提升用戶體驗(yàn)！因此，他將“強(qiáng)化產(chǎn)品支持”定義為公司戰(zhàn)略的“第二翼”，并以此為抓手，確保優(yōu)普全體員工的協(xié)作和服務(wù)意識(shí)。
制造型企業(yè)在管理上，往往受困于營(yíng)銷部門與研發(fā)、生產(chǎn)、后勤等部門之間的低效溝通、資源空耗，而華為在項(xiàng)目簽約前特意設(shè)置了“聯(lián)合創(chuàng)新”階段，目的是方便客戶直接與后臺(tái)部門一起優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，既有效提升了內(nèi)部協(xié)作的效率，又大大減少了管理成本和人力資源的浪費(fèi)，可以說(shuō)起到了一石二鳥的作用。
受此啟發(fā)，詹總果斷將原工程中心總監(jiān)楊剛先生調(diào)任為營(yíng)銷中心副總經(jīng)理，讓這位行業(yè)公認(rèn)的“技術(shù)工程大咖”直接參與銷售，掌舵優(yōu)普“強(qiáng)化產(chǎn)品支持”戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。
楊總是一位個(gè)性沉穩(wěn)、安靜務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。他的話不多，可是每句話都透露出對(duì)技術(shù)和生產(chǎn)部門的真實(shí)情況了然于胸。就任后的他在做工作部署時(shí)，反復(fù)講到要抓住三個(gè)方面開(kāi)展工作：一是緊扣產(chǎn)品核心價(jià)值，依據(jù)真實(shí)的應(yīng)用數(shù)據(jù)，重點(diǎn)介紹優(yōu)普第三代PTFE-MBR膜的性能優(yōu)勢(shì)與高可靠性，參與市場(chǎng)推廣；二是配合銷售一線挖掘銷售線索，通過(guò)對(duì)應(yīng)用場(chǎng)景的技術(shù)分析，預(yù)判同行業(yè)客戶的需求共性；三是復(fù)盤成交數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品的迭代升級(jí)創(chuàng)造契機(jī)。
同時(shí)，楊總還一再?gòu)?qiáng)調(diào)，應(yīng)重視溝通環(huán)節(jié)。特別是非一線銷售員工從挖掘需求線索開(kāi)始，就應(yīng)該主動(dòng)與銷售部門保持常態(tài)化的信息交流。特別是價(jià)格談判環(huán)節(jié)，后臺(tái)支持部門會(huì)起到四兩撥千斤的作用，比如：客戶在選擇供應(yīng)商時(shí)，往往只側(cè)重于比較產(chǎn)品的絕對(duì)價(jià)格，這種做法肯定是不理性的，此時(shí)技術(shù)部門可以協(xié)助銷售一線與其交流，站在使用者的立場(chǎng)上分析方案利弊，有利于供需雙方跳出“只看價(jià)格、不看品質(zhì)”的談判誤區(qū)，回歸到真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)上來(lái)。
優(yōu)普對(duì)客戶體驗(yàn)的重視從未敢松懈，未來(lái)仍會(huì)將客戶利益放到最高位置上！目前，優(yōu)普超純水產(chǎn)品累計(jì)用戶已超過(guò)數(shù)萬(wàn)家，遍布于全國(guó)各地，每當(dāng)客戶遇到與水處理相關(guān)的疑難問(wèn)題時(shí)，第一個(gè)想要聯(lián)系的一定是優(yōu)普派駐當(dāng)?shù)氐氖酆蠓?wù)工程師，這一點(diǎn)近二十年來(lái)從未改變，說(shuō)明優(yōu)普與客戶之間早就已經(jīng)密不可分，不僅僅是合作伙伴，更類似于朋友和聯(lián)盟的關(guān)系。
學(xué)習(xí)不是口號(hào)，而是為了取得切實(shí)的進(jìn)步。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)步要?dú)v經(jīng)生存期、發(fā)展期、成熟期等不同發(fā)展階段，已進(jìn)入高速發(fā)展期的優(yōu)普，正面臨著企業(yè)文化與制度建設(shè)、組織變革與流程管理、價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配等諸多方面的壓力與挑戰(zhàn)，優(yōu)普人將不忘初心，堅(jiān)守信念，腳踏實(shí)地朝著目標(biāo)一步步的前進(jìn)，總有一天會(huì)登上成功的彼岸。
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