作者：甘振宇、王浩然、劉海楠、邢夢琳、簡依敏、黃映嬌
導(dǎo)讀
“運(yùn)營是企業(yè)插在各地的一面旗幟，好口碑、好形象最終是靠運(yùn)營一天天干出來的”。作為“投技建運(yùn)”項(xiàng)目全生命周期的最后一環(huán)，運(yùn)營的好壞將直接影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，反過來也將對(duì)企業(yè)的投資拓展產(chǎn)生巨大影響。
關(guān)于項(xiàng)目公司層面運(yùn)營的重要性顯而易見，問題在總部層面，這也是本文探討的重點(diǎn)。我們經(jīng)常會(huì)聽到兩種截然不同的說法：一種認(rèn)為生態(tài)環(huán)保項(xiàng)目的運(yùn)營本身就受到多方監(jiān)管，如地方政府、各級(jí)環(huán)保監(jiān)察部門、社會(huì)民眾等，總部層面的運(yùn)營管理可有可無，尤其是那些投資見長的多元化集團(tuán)型企業(yè)；另一種則認(rèn)為環(huán)保項(xiàng)目責(zé)任重大，只有總部部門才有能力、有責(zé)任管理好，事無巨細(xì)，遇事都要到總部審批，整個(gè)公司發(fā)展多年仍像一個(gè)“大型號(hào)”的項(xiàng)目公司運(yùn)轉(zhuǎn)。
認(rèn)識(shí)不同，做法不同，帶來的結(jié)果也就不同。可以看到一些項(xiàng)目進(jìn)入運(yùn)營期后，不同公司展現(xiàn)的運(yùn)營水平差異明顯，即使同一公司不同項(xiàng)目也“風(fēng)格迥異”。需要注意的是，如果將問題一味的歸結(jié)于前期投資“談的價(jià)格不好”，或工程階段“羊毛耗得太多”，這顯然于事無補(bǔ)，事實(shí)上，我們也看到一些項(xiàng)目，即使前期磕磕碰碰，由于強(qiáng)有力的運(yùn)營管理能力，也能在后期運(yùn)營“扭轉(zhuǎn)干坤”、扭虧為盈。這正是運(yùn)營人員的價(jià)值體現(xiàn)。
基于前期“投、技、建”的分析，本報(bào)告將繼續(xù)對(duì)“運(yùn)”(尤其是總部層面的)進(jìn)行深度探討。我們首先梳理了生態(tài)環(huán)保企業(yè)運(yùn)營管理的四大常見問題，包括：
? 忙著“事務(wù)”，對(duì)各級(jí)定位沒有清晰認(rèn)識(shí)
? 忙著“救火”，運(yùn)營能力建設(shè)嚴(yán)重滯后
? 忙著“統(tǒng)管”，要么管不過來，要么信息孤島
? 忙著“背鍋”，前期參與少，投運(yùn)/建運(yùn)交接不清
展望未來，隨著中國生態(tài)環(huán)保行業(yè)進(jìn)入下半場，越來越多的項(xiàng)目進(jìn)入運(yùn)營階段，這些項(xiàng)目的業(yè)態(tài)越來越多元，同時(shí)也正面臨監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)越來越嚴(yán)格、運(yùn)營成本持續(xù)上升的不利局面，運(yùn)營壓力陡增。針對(duì)此，我們總結(jié)提煉了生態(tài)環(huán)保企業(yè)運(yùn)營管理的“四化”方向，我們認(rèn)為，若能明確各級(jí)運(yùn)營部門的差異化定位，做好運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化和運(yùn)營管理的精細(xì)化，輔之以智慧化的運(yùn)營平臺(tái)建設(shè)，便有望在下半場的激勵(lì)競爭中脫穎而出，直至“笑到最后”，具體包括：
? 運(yùn)營定位的差異化
? 運(yùn)營服務(wù)的精細(xì)化
? 運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化
? 運(yùn)營平臺(tái)的智慧化
運(yùn)營管理常見的“四忙”
忙著“事務(wù)”，對(duì)各級(jí)定位沒有清晰認(rèn)識(shí)
近幾年來，一批環(huán)保企業(yè)蓬勃發(fā)展，規(guī)模迅速擴(kuò)張，他們所持有的項(xiàng)目數(shù)量越來越多，業(yè)態(tài)越來越多元。以我們服務(wù)的某全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)為例，2014-2020年間，運(yùn)營項(xiàng)目從20多個(gè)增加到100多個(gè)，覆蓋區(qū)域從8個(gè)省市擴(kuò)張到20多個(gè)，業(yè)態(tài)也從單一的污水、供水，延伸到垃圾焚燒、工業(yè)危廢、礦山修復(fù)、餐廚、環(huán)衛(wèi)等“水、固、生態(tài)修復(fù)”協(xié)同發(fā)展(見圖1)。
然而調(diào)研這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展、規(guī)模迅速擴(kuò)張之際，部分企業(yè)內(nèi)部的管理能力與體系建設(shè)卻沒有同步跟上，隨著大量項(xiàng)目進(jìn)入運(yùn)營階段，矛盾日漸突出。有些企業(yè)沿用過去的強(qiáng)管控方式，對(duì)項(xiàng)目公司的運(yùn)營事項(xiàng)事無巨細(xì)，結(jié)果是效率越管越低，“管得到未必就管得好”；有些項(xiàng)目“聽天由命”，前期投資階段談得好的項(xiàng)目“躺贏”，前期談得不好但項(xiàng)目運(yùn)營經(jīng)理能力強(qiáng)的也能“扭轉(zhuǎn)干坤”，前期談得不好、項(xiàng)目運(yùn)營經(jīng)理能力又不行的就只能“愛莫能助”了。結(jié)果就是，即使一個(gè)公司內(nèi)部的項(xiàng)目的運(yùn)營質(zhì)量也千差萬別(見圖2)。
造成以上問題的根本原因是管理沒有跟著業(yè)務(wù)走，各級(jí)主體的角色定位沒有跟著公司發(fā)展而變化，該總部管的沒有管好，不需總部管的管太多。領(lǐng)先實(shí)踐表明，隨著一些企業(yè)的業(yè)務(wù)多元發(fā)展，總部定位也需要逐步從運(yùn)營管控往戰(zhàn)略運(yùn)營管控轉(zhuǎn)型，做好“決策、管控、資源共享”等中心定位，但有些企業(yè)的管理變革顯然沒有緊隨其后(見圖3)。
忙著“救火”，運(yùn)營能力建設(shè)嚴(yán)重滯后
由于授權(quán)不充分或者下屬項(xiàng)目公司能力參差不齊，一些總部的運(yùn)營管理部門淪為“救火隊(duì)長”，幾乎一半的時(shí)間忙著應(yīng)付各類突發(fā)事件和具體事項(xiàng)，不僅壓力大，而且臨陣磨槍有時(shí)未必見效(見圖4)。
更要命的是，總部的能力提升與體系建設(shè)工作遲遲不能開展，即使開展也因?yàn)?ldquo;事務(wù)纏身”幾無進(jìn)展或質(zhì)量不高，當(dāng)下“時(shí)髦的”數(shù)字化、智慧化運(yùn)營更無從談起，或只能做做“面子工程”(見圖5)。
這樣帶來的問題顯而易見：
困難一：不敢輕易放：難以把握哪些權(quán)該放哪些不該放，放權(quán)的過程不放心、不安心。
困難二：不知放多少：放權(quán)的程度沒有衡量的尺子，放多了擔(dān)心項(xiàng)目公司做得一團(tuán)糟，放少了又束手束腳。
困難三：放了收不了：由于沒有形成“收放自如”的授權(quán)管理制度，對(duì)于出現(xiàn)問題的項(xiàng)目公司，除了更換項(xiàng)目經(jīng)理，可用的對(duì)策并不多。但好的項(xiàng)目經(jīng)理總是稀缺的，項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)跟不上項(xiàng)目數(shù)量的增長時(shí)常發(fā)生。
忙著“統(tǒng)管”，要么管不過來，要么信息孤島
我們也看到，對(duì)項(xiàng)目公司的管理，一些企業(yè)簡單的劃分為建設(shè)階段的項(xiàng)目公司由工程管理部門統(tǒng)籌管理、運(yùn)營階段的則由運(yùn)營管理部門統(tǒng)籌管理，對(duì)上“傳達(dá)集團(tuán)通知，傳達(dá)各部門各類通知、要求，協(xié)調(diào)總部各部門與項(xiàng)目公司之間的工作”，對(duì)下“協(xié)助報(bào)送各類其他部門要求填報(bào)的數(shù)據(jù)，大量人員調(diào)動(dòng)等事務(wù)性工作的審核”等，原本簡單的總部-項(xiàng)目公司兩級(jí)架構(gòu)，演變成總部其他部門——總部(工程)運(yùn)營管理部門——(工程期)運(yùn)營期項(xiàng)目公司“漏斗型”三級(jí)架構(gòu) (見圖6)。
這樣可能導(dǎo)致兩個(gè)問題：
一是運(yùn)營管理部門疲于應(yīng)付：運(yùn)營單個(gè)部門承擔(dān)著總部各部門和各項(xiàng)目公司之間橋梁的作用，處于漏斗中心位置，上傳下達(dá)，大量事務(wù)性工作的處理消耗運(yùn)營管理部門大量時(shí)間，使本就忙綠的運(yùn)營管理部門更加缺乏時(shí)間做更有價(jià)值的事情。
二是其他部門成為“甩手掌柜”：運(yùn)營管理部門疲于應(yīng)付的同時(shí)，其他部門卻容易將各項(xiàng)工作責(zé)任與壓力施加到運(yùn)營管理部門，變成“機(jī)關(guān)部門”。官僚化對(duì)所有企業(yè)而言都不是好事。另一種極端是，運(yùn)營管理部門成為黑箱，其他部門對(duì)運(yùn)營期項(xiàng)目公司“知之甚少”，難以發(fā)揮其他部門的專業(yè)和風(fēng)控價(jià)值。
忙著“背鍋”，前期參與少，投運(yùn)/建運(yùn)交接不清
實(shí)踐表明，運(yùn)營作為項(xiàng)目全生命周期的最后一環(huán)，后期實(shí)際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)對(duì)前端投資、設(shè)計(jì)、建設(shè)每一環(huán)都能進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)上的反哺，不僅可以練就投資人員的“火眼金睛”，還可以提升設(shè)計(jì)人員的技術(shù)水平、優(yōu)化工程人員的管理能力。以辰于服務(wù)的某東部客戶為例，通過將江蘇某城市垃圾焚燒項(xiàng)目的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、人口發(fā)展相近的湖南某城市，幫助優(yōu)化人均垃圾產(chǎn)生量等預(yù)測數(shù)據(jù)，提高投資測算的精度(見圖7)。
遺憾的是，我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的運(yùn)營部門在前期投、技、建的角色缺失嚴(yán)重，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)測、商務(wù)邊界條件的談判、設(shè)備選型與參數(shù)確定等環(huán)節(jié)，缺少基本的話語權(quán)。這種缺失導(dǎo)致公司面臨著巨大的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，“做一個(gè)項(xiàng)目虧一個(gè)項(xiàng)目”是公司最不愿意看到的事情，背離了公司整體利益最大化的最終目標(biāo)(見圖8)。
而在投運(yùn)或建運(yùn)交接環(huán)節(jié)，同樣存在各種問題：
交接界面不清：有些企業(yè)沒有制定相應(yīng)的工作交接管理辦法，制定了辦法的企業(yè)有些未對(duì)投運(yùn)/建運(yùn)交接界面進(jìn)行明確規(guī)定，沒有詳細(xì)的交接清單和標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果是看似交接完成，實(shí)際仍有很多屬于前期階段的工作沒有明確的解決方案和責(zé)任主體。由于交接不清，推諉扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。
交接效率不高：由于敞口大，不可控因素多，很多環(huán)保項(xiàng)目都有較大的工期壓力，留給建運(yùn)交接的時(shí)間并不多，有些則時(shí)間拉得過長，已運(yùn)營甚至證照都沒辦齊的項(xiàng)目經(jīng)常發(fā)生。
交接質(zhì)量不行：由于投、技、建等環(huán)節(jié)缺乏運(yùn)營部門的參與，項(xiàng)目建設(shè)完成情況未達(dá)到運(yùn)營預(yù)期的情況經(jīng)常發(fā)生，部分質(zhì)量問題可能帶來運(yùn)營階段的生產(chǎn)質(zhì)量、安全隱患。例如，我們?cè)吹街胁磕忱贌?xiàng)目的消缺數(shù)量竟高達(dá)3000個(gè)。
大力推進(jìn)“四化”運(yùn)營，持續(xù)提升客戶滿意度
針對(duì)以上提出的四大運(yùn)營問題，結(jié)合領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐，我們總結(jié)提煉了生態(tài)環(huán)保企業(yè)運(yùn)營管理的“四化”方向，我們認(rèn)為，若能明確各級(jí)運(yùn)營部門的差異化定位，做好運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化和運(yùn)營服務(wù)的精細(xì)化，輔之以智慧化的運(yùn)營平臺(tái)建設(shè)，便有望在下半場的激勵(lì)競爭中脫穎而出，真正“笑到最后”，具體包括：
?運(yùn)營定位的差異化
?運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化
?運(yùn)營服務(wù)的精細(xì)化
?運(yùn)營平臺(tái)的智慧化
原標(biāo)題：“六脈神劍”四之運(yùn)營服務(wù)：生態(tài)環(huán)保企業(yè)應(yīng)如何“四化”運(yùn)營，持續(xù)提升客戶滿意度？